Я сейчас работаю из дома – это удобно, тем более, когда живешь в большом городе. Можно не тратить время на длительные поездки до офиса, не толкаться в метро и не мерзнуть\мокнуть\жариться на остановке в ожидании автобуса. Из дома работать удобно, полезно и продуктивно – ведь высвобождается время, которое можно тратить на себя, и от этого повышается качество жизни.
Многие женщины вынуждены работать из дома – находясь в декрете и боясь потерять квалификацию, когда болеют дети или имеются другие проблемы. Но почему-то руководители очень не любят, когда сотрудники остаются дома. Нет в офисе – значит не работает, ленится, бездельничает. А то и спит – вот ужас-то какой, попробовал бы он тут спать на рабочем месте!
Японцы и немцы сейчас посмеются над верхним абзацем. Доказано, что кратковременный сон среди рабочего дня повышает производительность работников, а в Германии даже сократили на некоторых производствах рабочий день с 8 часов до 6 и получили увеличение активности и снижение брака. Конечно, наша страна не столь продвинута, но уже сейчас в некоторых вакансиях можно увидеть предложение удаленной работы или part-time – 2 дня дома, 3 дня в офисе – и это уже прогресс.
Самое демократичное место по поводу дисциплины, где мне удалось поработать – это одно известное бутик-агентство. Там сотрудники приходили в 12 и уходили в 5, а то и в три дня – но зато весь понедельник каждую неделю был посвящен совещаниям и планеркам – можно было присутствовать в офисе, а можно – удаленно, по скайпу. Но времени тратилось очень много – практически на работу оставалось 4 дня из 5 рабочих в неделю.
Результат VS Высиживание часов
Я делю все работы на два лагеря: там, где нужно показывать результат, и неважно, сколько ты был в офисе, и там, где нужно отсиживать «от сих до сих», с 8 до 5, с 9 до 6, с 10 до 7 вечера. Особенно бывает весело, когда вход и выход контролируются электронно, и к тому же время на обед и перекуры строго регламентируются. У меня был случай, когда я больше года в офисе сидела под камерой, которая кроме изображения, писала еще и звук. Скажу вам, ощущения не из приятных. Болтать с коллегами сразу как-то расхотелось, а поговорить о серьезном мы старались выходить в коридор или в кафе – прямо как секретные агенты. Пойдем мол, покормим уток на пруду – заодно обсудим важную информацию.
Мое личное мнение – тотальный контроль нужен или на короткий срок – если действительно в отделе случилось серьезное нарушение дисциплины, либо не нужен вообще. Ибо любое действие рождает противодействие – и подчиненные будут придумывать обходные пути и маневры, как обойти этот контроль, и тратить свою энергию, смекалку и силы а это, а не на работу.
Что, вообще не контролировать???
Хорошо, скажете вы, вот мы не контролируем отдел. Они приходят, когда хотят, толпами ходят в курилку и на обед и никого никогда нет. Как работать?
Тогда у меня возникает встречный вопрос – вы довольны работой своих подчиненных?
Если да – то пусть ходят в курилку и на обед. Если нет – то закручивая гайки, нормальное управление отделом не построишь. Вот несколько краеугольных камней, которые обязательно должны быть, и это – сюрприз! – вовсе не строжайшая дисциплина.
-
- Еженедельные или чаще короткие планерки, где каждый сотрудник отчитывается о сделанном и уточняет задачи на следующую неделю.
- Реперные (контрольные) точки по задачам для каждого сотрудника, которые должен видеть и контролировать сроки выполнение руководитель отдела.
- Ежемесячное общение тет-а-тет (с глазу на глаз) с каждым сотрудником по итогам его работы за месяц – что получается, что нет – важна именно обратная связь от сотрудника!
Это что качается сотрудников в офисе. Удаленное руководство имеет свои нюансы, и их, наверное, лучше всего рассказать на примере из моего опыта.
Как мы создавали филиал нашего агентства в Калуге
Первый раз я столкнулась с удаленным руководством в интернет-агентстве. Грянул кризис, и в Москве рабочую силу было найти трудно, да еще и за вменяемые деньги. Наши топы решили, что можно открыть филиал в провинции, например, в Калуге, обучить там студентов, и вырастить из них полноценных seo-специалистов. Создание практически с нуля обучающего центра потребовало от моей непосредственной руководительницы много сил и времени, мне повезло, что на это время я перешла в другой проект, и от силы успела написать пару глав теории по seo в учебнике. Ребятам же в отделе возня с новичками – создание обучающего контента, постановка обучающих задач, проверка и исправление – далась нелегко. Все это делалось за счет их рабочего времени, а значит, они не успевали выполнять свои обычные задачи, теряли бонусы и снижалась результативность. Когда я пришла руководить отделом, ситуация была следующая: в Москве в отделе seo было 4 человека, в Калуге в отделе seo было два человека, оформленных на пол-ставки, и еще три человека проходили обучение, сдавали аттестацию и по ее результатам оставались или нет с нами.
Нагрузка на московский отдел была огромная в тот момент. Каждый из них вел от 5 до 9 клиентов, плюс обучал Калугу, постоянно подсказывал и отвечал на возникающие там вопросы. Мне было понятно – надо ехать в Калугу знакомиться и выяснять, что за проблемы там существуют и от чего отдел не работает так продуктивно, как это планировалось.
Московские ребята в один голос утверждали, что в Калуге работать не хотят, тупят, не понятно кто за что отвечает, расчеты делают долго и за ними приходится все переделывать.
За день до моего отъезда в Калугу пришла нежданная весть – один из самых нормальных сотрудников в Калуге хочет увольняться. На него, если честно, было больше всех надежд, что он возьмет на себя часть нагрузки отдела.
«Надо все увидеть своими глазами», — решила я, «поговорить с каждым».
Благодаря экспрессам Москва-Калуга у меня было около 6 часов времени, которое надо было потратить с умом. У меня уже были в голове собраны все жалобы и претензии от московских ребят, нужно было выслушать другую сторону.
Надо сказать, что первое впечатление меня поразило. Ребята стеснялись меня и боялись, как будто я была президентом страны, как минимум. Это, конечно, не добавляло легкости нашему общению. Пришлось просить каждого по очереди выйти со мной в коридор, и прогуливаясь туда-сюда, в разговоре, постепенно выяснить все чаяния и проблемы нашего калужского офиса.
Выяснилось следующее. Ребята рвались работать – вести проекты, оптимизировать, общаться с клиентами, писать рекомендации. Вместо этого осторожные московские коллеги ставили на них пресейлы – расчеты, которые мы делали продавцам для предварительного показа клиентам. Как человек, сидящий на этих расчетах для пресейлов полгода, могу сказать, что это очень и очень скучно, а самое главное – не видишь результата, так как сделки заключаются не быстро и по малому количеству пресейлов. Необходимо было гасить начинавшийся конфликт – в Калуге назревала обида, что Москва не дает интересные задания, а Москва считала, что в Калуге сидят «косячники», которым нельзя доверить серьезную работу.
Решение напрашивалось следующее:
- Познакомить лично сотрудников Калужского офиса и Московского.
- Поставить в пары коллег из Москвы и Калуги, чтобы они вместе работали над одним и тем же клиентом.
Помню, что самое сложное из всего этого было донести свою идею до ребят. Пришлось аргументировать близкими им понятиями – ускорением работы, освобождением от рутин, возможностью взять больше проектов (клиентов) в работу, в итоге – заработать больше денег совместными усилиями.
Первое время я старалась ездить в Калугу одна или с кем-то из ребят каждый месяц. Принимала планерки, помогала советами, просто общалась. Помимо этого, у нас было еженедельное общение по скайпу с каждым по очереди, с обсуждением всех проблем по клиенту, постановке новых задач и проверке результатов. Постепенно коллеги из Калуги перестали быть «подмастерьями» и стали вести свои собственные проекты, иногда получая на них ошеломительные результаты. Мои московские ребята еще долго ворчали на «тихоходную» Калугу, но особенно тяжело было приучить аккаунт-менеджеров к тому, что seo-специалисты в Калуге работают по своему расписанию – с 16 часов и до 20 а иногда до 21 часов. Приходилось учиться всем – ставить задачи заранее, с расчетом на то, что выполнение займет определенное количество времени.
Так как же не дать распуститься удаленным сотрудникам?
Что мне хочется сказать про удаленное управление отделом или некоторыми сотрудниками:
- Это не страшно, а иногда даже очень выгодно.
- Удаленному сотруднику обязательно нужен куратор, который будет знать часы его присутствия на связи, заболел сотрудник или уехал отдыхать, какие задачи на нем стоят сейчас и каков статус каждой этой задачи.
- Важно, по возможности, личное общение с удаленным сотрудником. Если это неподалеку от Москвы – приглашайте его в офис в гости или сами навестите его – хотя бы в неформальной, нейтральной обстановке – в кафе или торговом центре. Это очень важно для установления доверия и повышения эффективности работы удаленного сотрудника.
- Отчетность удаленного сотрудника должна быть ровно такая же, как у всех остальных его коллег. Если у вас планерка раз в неделю – подключайте его по скайпу, если отчетность ежемесячная – требуйте с него такого же отчета, как и с других сотрудников.
- Будьте в курсе проблем вашего удаленного отдела – не бросайте людей на произвол судьбы. Спрашивайте их про проблемы, чаяния и желания – и по возможности старайтесь их решить, раз уж так получилось, что именно вы – их руководитель.
Руководить удаленным отделом немного сложнее, чем находящимся тут, под боком, в офисе – но современные средства связи позволяют сократить до минимума расстояния, а технологии совместного управления проектами – те же доски Трелло или Битрикс 24, например, позволят распределенной команде работать совместно, где бы они не находились.
